20.12.2011 10:16   8062   

Александр Базаров, Сбербанк: «Мы прошли только 15% пути»

Оскар Рацин, Александр Базаров и Андрей Донских, Сбербанк
Оскар Рацин, Александр Базаров и Андрей Донских, Сбербанк

Вице-президент и член правления Сбербанка рассказывает о работе возглавляемого им департамента по работе с крупнейшими клиентами в интервью, опубликованном в новом номере корпоративного журнала «Тройки Диалог» The Troiker.

− Александр, давайте начнем разговор с формального, но очень важного вопроса: как вы оцениваете этот год?

− В целом это был очень интересный и хороший год. Прежде всего, юбилейный – Сбербанку исполнилось 170 лет. Немногие компании и банки в мире могут похвастать такой историей. Для нас это большое событие и повод подвести итоги, наметить планы на будущее. Во-вторых, это был рекордный год с точки зрения достигнутых результатов. Многие цифры просто поражают: активы банка достигли 10 трлн руб., корпоративный кредитный портфель в середине года превысил 5 трлн руб. и имеет возможность уже к концу года достичь 6 трлн руб. Годовая прибыль превысит абсолютный рекорд 2010 года – 180 млрд руб. и достигнет, как мы ожидаем, 300 млрд руб. И наконец, это был год подготовки к интеграции с Тройкой, покупка которой является определяющей для развития корпоративно-инвестиционного блока.

− Интересно ваше мнение о том, что будет происходить с рынком, с индустрией.

− Будет продолжаться та фундаментальная трансформация, которая началась на рынке и в индустрии в 2008 году. Многие называют это кризисом, а происходящее сейчас – его второй волной. Я считаю, что более точное слово – трансформация. Причин много, и они накопились за более чем 20-летний период. В хронологической последовательности основные причины – это, во-первых, переход от двуполярного мира к однополярному в результате развала Советского Союза. Во-вторых, отмена законодательства, принятого в США во время Великой депрессии 1929-1933 гг., в частности закона Гласса-Стигалла, согласно которому инвестиционные банки были отделены от коммерческих. На мой взгляд, это стало серьезной ошибкой, в результате которой финансовые рынки отстранились от реальной экономики. Пока все было хорошо, это никого особенно не тревожило, а тот факт, что реальная экономика ежегодно росла на 2-4%, а финансовые рынки – на 10-20%, воспринимался всеми как пришествие «новой экономики» и «нового порядка». Но так долго продолжаться не могло, и в 2008 году пузырь лопнул. Началась первая фаза глобальной геополитической трансформации мировой системы.

Образуются и набирают силу новые центры влияния, а старые – Европа и Соединенные Штаты – теряют прежний вес. Достаточно посмотреть на долю последних в мировом ВВП: если после Второй мировой войны ВВП США составлял около 50% мирового, то сейчас он приближается к 20%. К новым силам я отношу, конечно, Китай, Индию и Россию. Несмотря на все сложности, я очень оптимистично настроен по поводу России. Финансовая индустрия находится в центре этой трансформации, поэтому в ближайшее время и рынки, и индустрию будет очень сильно трясти, турбулентность окажется очень высокой. Это подтверждается значительной волатильностью рынков – скачки рынка на 3-5% в течение торгового дня, которые происходят сейчас, очень необычны для предшествующих периодов. В конце концов, я уверен, система перестроится, но для этого нужно время.

− Вы долгое время проработали в западных инвестиционных домах. Интересно, как видится западному инвестбанкиру Сбербанк изнутри? Каким был Сбербанк, когда вы только пришли в компанию, и изменился ли он с того момента?

− Безусловно, изменился. И очень сильно. В полном соответствии с нашей стратегией развития до 2014 года. Важно, что по некоторым направлениям нам удается идти, что называется, с опережением графика. Суть изменений – трансформация Сбербанка из советского полубанка-полуминистерства в современное рыночное клиентоориентированное финансовое учреждение. Наша основная задача – из организации, для которой клиенты были источником проблем и головной боли, превратиться в сервис-провайдера, для которого клиент – это прежде всего источник существования. По формуле «мы для клиентов», а не наоборот. Это очень серьезная трансформация. Мы уже достигли первых успехов, но, с моей точки зрения, прошли только 15% пути.

− Вы возглавляете департамент по работе с крупнейшими клиентами Сбербанка. Расскажите, пожалуйста, подробнее о вашем департаменте. Каким образом строится работа с крупнейшими клиентами Сбербанка?

− Повторюсь, наша задача – стать клиентоориентированным финансовым учреждением, которое предоставляет необходимые клиентам услуги. Для этого прежде всего нужно понимать их потребности. Поэтому мы начали с сегментации корпоративных клиентов, разделив их на четыре категории – крупнейшие, крупные, средние и мелкие. Наш департамент работает только с крупнейшими клиентами, потребности которых существенно отличаются от потребностей, скажем, средних и тем более мелких клиентов. Основное отличие заключается в том, что у нас максимально широкая продуктовая линейка и каждый продукт мы можем подогнать под индивидуальные нужды клиента. Иными словами, мы «индпошив», а не конвейер. К сегменту крупнейших относятся клиенты с выручкой более 15 млрд руб., и таких клиентов у Сбербанка приблизительно 2500. Работа с ними строится по следующему принципу: создано три клиентских подразделения – управление по работе с корпоративными клиентами, управление по работе с госорганами и управление по работе с финансовыми институтами. Эти подразделения в составе департамента являются «единым окном» входа для клиентов банка. Кроме того, мы ввели институт клиентских менеджеров, задачей которых является решение всех вопросов клиента, а не продажа конкретного продукта. Это было сделано для того, чтобы избежать ситуации, когда пуговицы пришиты намертво, штанины и рукава разной длины, как в известной интермедии Аркадия Райкина, а в целом за костюм никто не отвечает, потому что шили его «мы». У нас за «костюм» отвечает человек, возглавляющий команду людей, которые «шили» его для клиента. Это никак не исключает индивидуальной ответственности каждого члена команды. Необходимо подчеркнуть, что нет такой услуги, которую можно предоставить в одиночку. Командность – очень важный принцип в работе с клиентами.

− По своей работе вы постоянно общаетесь с клиентами. Какова была их реакция на объединение Тройки Диалог и Сбербанка? Что ждут клиенты от этого объединения, а чего опасаются?

− Когда мы общаемся с клиентами, они больше задают вопросы о том, как будет происходить объединение и что, на наш взгляд, оно им даст, чем высказывают свои ожидания или опасения. Я скажу так: после наших разъяснений клиенты радуются, а конкуренты опасаются. Очевидно, что объединение Тройки и Сбербанка дает феноменальный рост нашему бизнесу, существенное расширение продуктовой линейки, повышение качества услуг. Появляется платформа для очень большого, амбициозного роста. С моей точки зрения, задача стать инвестбанком номер один в России для такого гиганта, каким станет объединенный Сбербанк-Тройка, – это не амбициозная цель и она будет достигнута достаточно быстро. Наша задача – выйти на совершенно другой, глобальный уровень и покорить те вершины, которые еще никто не покорил. Сейчас мы ведем разработку принципиально новых продуктов, использующих экспертизу Тройки и доминирующую позицию Сбербанка в России. Здесь мы однозначно будем первыми.

− Что вы лично ждете от слияния Тройки и Сбербанка?

− Я жду прежде всего большого количества хороших и интересных проектов, знакомства с новыми талантливыми молодыми амбициозными людьми, которые будут вместе с нами работать над этими проектами. И я очень жалею, что в сутках всего лишь 24 часа, потому что хочется сделать очень многое. Парадоксально, но главная задача сегодня не найти, чем заниматься, а решить, от чего можно отказаться в пользу главной цели. И действовать по этому плану.

 

Мы на facebook

2018 © Finparty
Использование материалов Finparty.ru разрешено только при наличии активной ссылки на источник.
ООО «Информационное агентство Банки.ру».
Карта сайта
Карта тегов
Дизайн — «Липка и друзья», 2015