26.09.2017 13:00   4144   

Крайняя мера: как оскорбления влияют на результаты работы

Ученые из Уортонской школы бизнеса решили выяснить, насколько меняется производительность труда у тех, кого коллеги принижают или высмеивают. Выводы неожиданные! Приводим расшифровку беседы с авторами исследования.

— Ваша работа посвящена тому, что принято называть trash-talking. Какое определение вы сами даете этому явлению?

Джереми Йип (Jeremy Yip): Мы понимаем под ним невежливость в конкурентной среде. То есть грубые замечания о своем оппоненте или агрессивное общение с ним. В частности, мы определяем trash-talking как хвастливые комментарии о самом себе или оскорбительные выпады в отношении тех, с кем приходится так или иначе соперничать.

Подобное поведение типично для корпоративной Америки. Например, когда Дэн Акерсон был генеральным директором GM и объявлял о намерении выпустить автомобиль с задним приводом — аналог компактных «Мерседесов», он позволил себе такое высказывание о концерне Daimler: «Они называют свои машины всего лишь C-классом, потому что те действительно очень средние». Или, скажем, президент сотового оператора T-Mobile Джон Легер сделал выпад в адрес своего конкурента AT&T, когда сказал: «Я нахожу больше честности на сайте знакомств Match.com, чем на их карте покрытия сети».

Дэн Акерсон

Но сильно ли распространено явление trash-talking внутри офисов? В ходе исследования мы провели опрос штатных сотрудников крупных компаний. Мы предложили им вспомнить эпизоды, когда они слышали или сами говорили хвастливые либо оскорбительные замечания в адрес коллег, с которыми конкурируют за ресурсы или за признание руководства. Мы услышали самые разные примеры, но самое интересное — выяснили, что 57% респондентов сталкиваются с trash-talking не реже раза в месяц.

— К каким еще выводам вы пришли?

Морис Швейцер (Maurice Schweitzer): Нам предстояло понять, какими бывают последствия trash-talking, то есть что происходит с теми, кто становится мишенью. Мы убедились, что люди не ожидают ощутить какой-либо мотивационный эффект. Однако на самом деле объекты насмешек и оскорблений становятся очень мотивированными.

Участники наших экспериментов выполняли примитивные задания, такие как подсчет букв и передвижение ползунков. Нужно было постараться обойти всех остальных. Некоторые начинали оскорблять своих соперников фразами вроде «ты неудачник», «это мой доллар», «я тебя сделаю как заезженного мула». Мы обнаружили, что у тех, кто становились объектами критики, мотивация сильно возрастала. Они прикладывали больше усилий, в результате повышалась их производительность.

Другие эксперименты показали, что иногда люди-мишени в ответ на агрессию и сами начинают вести себя неэтично ради победы. Они думают прежде всего о том, чтобы обойти унижающего их соперника. При этом тратят силы не только на конструктивную деятельность, но и на участие в trash-talking, желая утвердиться в своем превосходстве.

В дополнение ко всему мы обнаружили, что при выполнении творческой работы trash-talking действует уже не конструктивно, а разрушительно. Тот, кто оказывался в роли объекта оскорблений, хуже справлялся с тем же самым заданием.

Джереми Йип: Наше исследование проливает свет на природу мотивации, возникающей у мишеней trash-talking. Люди сильнее заботятся о том, чтобы наказать обидчика и насладиться его поражением, чем о вознаграждении за результаты своей работы. Также мы пришли к выводу, что trash-talking улучшает производительность труда только тогда, когда каждый за себя. Но ухудшает в тех случаях, когда нужен командный подход.

— Могут ли результаты вашего исследования найти практическое применение?

Джереми Йип: Во-первых, следует дать совет тем, кто с разной степенью регулярности участвует в trash-talking. Вы должны понимать, что можете невольно подогревать мотивацию и эффективность своих конкурентов. Попробуйте представить себя на их месте, чтобы оценить влияние грубого поведения на ваши взаимоотношения.

Во-вторых, мы призываем руководителей и наставников тщательно обдумать, стоит ли допускать колкости в коллективе. Это зависит от того, какие задачи стоят перед сотрудниками. В свете наших выводов можно утверждать, что если люди занимаются рутинным трудом, который требует определенных усилий, то их производительность может вырасти под влиянием едких ремарок со стороны коллег. Но если речь идет о познавательной или творческой деятельности, то эффект будет скорее обратным.

— Какой вклад в уже существующие теории вносит исследование?

Морис Швейцер: Наша работа связана с двумя аспектами. Первый — это вопросы взаимной конкуренции и враждебного соперничества в частности. Очевидно, что trash-talking мотивирует людей, но также и обостряет конфликты. Мы привыкли, что в атмосфере конкуренции противостояние нарастает постепенно. В данном случае это происходит гораздо быстрее, так что есть опасность превращения нормальной конкурентной среды в более напряженную, конфликтную ситуацию.

Второй аспект касается соблюдения вежливости на рабочем месте. Исследование подтвердило, что грубое поведение вредит тогда, когда команде необходимо сотрудничество. Но даже если внутри вашей организации trash-talking не приносит пользы, в конкурентной среде он играет особую роль. В ходе нового исследования, которым сейчас занимаемся, мы начинаем приходить к выводу, что неучтивые, грубые высказывания о чужом коллективе иногда помогают сплотить собственный.

Сокращенный перевод. Источник: Knowledge@Wharton

Мы на facebook

2017 © Finparty
Использование материалов Finparty.ru разрешено только при наличии активной ссылки на источник.
ООО «Информационное агентство Банки.ру».
Карта сайта
Карта тегов
Дизайн — «Липка и друзья», 2015