11.04.2017 16:00   7842   

Филипп Гузенюк о новых трендах в работе управленцев. Часть 2

О чем плачут собственники бизнеса, зачем компаниям главный по смыслу и как стать точкой спокойствия в центре циклона. Бизнес-тренер Филипп Гузенюк дает советы, полезные каждому руководителю.

01.png

Это про бизнес с человеческим лицом. Клиенты хотят заботы, внимания, интереса, индивидуального обслуживания. Сотрудники думают: «А чем мы хуже? Я тоже человек и отказываюсь быть винтиком в большой корпоративной машине, всего лишь функцией. У меня есть собственные интересы, цели, убеждения, свое понимание жизни. И я хочу работать в компании, которая это уважает».

Все чаще мы видим, что в беспощадной войне за таланты выигрывают компании, которые относятся к людям по-человечески. Если интересно подробнее раскрыть для себя эту тему, почитайте книгу Рэя Сисодиа «Фирмы, несущие любовь».

Филипп Гузенюк о трендах в работе управленцев. Часть 1

Известный бизнес-тренер объясняет, почему мы все киборги и телепаты, как жить в VUCA-мире и зачем надо уметь снимать гремучих змей с вышек.

02.png

Один из основателей «Юлмарта» Сергей Федоринов говорит: «Мне не нужны просто сотрудники — люди, отбывающие срок с десяти до восемнадцати. Главный вопрос, который я задаю кандидату на собеседовании: «Какой крутой проект вы хотите у нас сделать?» Сегодня самые прогрессивные работники рассматривают компании как питательную среду для реализации своих амбициозных проектов.

Сергей Федоринов («Юлмарт»)
Сергей Федоринов («Юлмарт»)

Я слышу плачь — плачь собственников бизнеса о том, что всем сотрудникам совершенно наплевать на работу. Все, что их волнует, — размер зарплаты. Я вижу компании, которые решили этот вопрос. В них нет одного владельца, в них каждый — хозяин. Хозяин департамента, отдела, окошка по работе с клиентами. Или радушный хозяин, встречающий клиента на входе в свой магазин.

03.png

Еще несколько лет назад IT-решения были дорогими и громоздкими. Внедрение ERP-системы? Миллион долларов, два года... и на 80% вероятность неудачи. Недавно я общался с руководителем стартапа в сфере недвижимости — компании из 50 человек. «Моя ERP-система стоит несколько десятков миллионов долларов!» — бросил он мне. Я говорю: «Да ладно! Как это так?» «А вот так! Мы все вопросы решаем в системе чатиков в сети «ВКонтакте».

В этой истории, конечно, есть доля шутки. Никакие чатики не могут заменить полноценную ERP. Но если говорить серьезно, то сегодня даже очень маститые эксперты признают, что потребности в IT-инфраструктуре могут быть перекрыты с помощью некоторого количества условно бесплатных или очень дешевых облачных сервисов.

04.png

Руководитель крупной западной компании однажды сказал мне, что все менеджеры делятся на три уровня:

точка2.png1. Контролирующие действия. Не забыть, позвонить, встретиться, договориться, отправить в печать, заключить договор.
точка2.png2. Создающие системы для тех, кто управляет действиями. Как грамотно построить бизнес-процесс, спланировать работу отдела, выстроить структуру организации.
точка2.png3. Формирующие идеологию для тех, кто строит системы. Они отвечают на вопросы: «Ради чего мы делаем то, что делаем?», «Что для нас важное и ключевое?», «Во что мы верим?»

Сегодня происходит сдвиг этой третьей функции вниз по управленческой лестнице. Даже линейный руководитель должен объяснять своим подчиненным из поколения Y, в чем смысл того или иного задания. Иначе паровоз не едет. Люди отказываются выполнять задачи из чувства лояльности к компании или из страха не получить зарплату. Им нужно верить в то, чем они занимаются.

05.png

Один из самых часто задаваемых вопросов в моей практике — «Как справиться с конфликтом, который мешает достигать результата?» Второй по популярности — «Как помочь моим подчиненным решать сложные вопросы, не конфликтуя?»

Новая нормальность предполагает огромное количество кросс-функциональных связей при отсутствии фиксированных зон ответственности. Поэтому способность договариваться становится одной из ключевых компетенций руководителя. А лучшие менеджеры становятся специалистами по фасилитации в конфликтных ситуациях.

06.png

Знакома ли вам ситуация, когда ваши подчиненные видят кирпичную стену и не могут решить задачу в течение месяца, хотя вы приходите и с легкостью решаете ее за несколько минут? Если да, то вы меня поймете. У такой ситуации может быть несколько причин. У вас богаче опыт, шире кругозор, есть нужные для решения задачи связи, больше власти. Все эти факторы важны, но они не главные. Ключевое значение имеет способность смотреть на ситуацию широко, видеть ее под разными углами и благодаря этому находить решение.

Сегодня крайне востребованная компетенция менеджера — помогать своим подчиненным, коллегам преодолевать коридоры мышления. Выходить за рамки проторенных, стереотипных способов работы.

07.png

В начале прошлого года мне позвонили из трех крупных компаний. Во всех случаях меня приглашали в проекты под кодовым названием «признание». Задача звучала примерно так: «Наши менеджеры не умеют давать сотрудникам обратную связь. Научите их хвалить подчиненных, но чтобы те не бронзовели, успокаиваясь на достигнутом, а понимали ключевую ценность, которую они создают, и чувствовали свою нужность компании и руководителю. И научите их давать корректирующую обратную связь, при которой человек сможет ясно представлять себе, что важно изменить в работе, но при этом отношения не будут разрушаться».

Я считаю, что у эффективного руководителя должен быть черный пояс по качественной, точной, эмоционально взвешенной обратной связи.

08.png

За технологическим прогрессом невозможно угнаться, если в нем не участвовать, не пробовать на себе разные новые крутые «штуки». Руководитель должен играть роль двигателя в команде, становиться «первой ласточкой» в освоении новых технологий и получении от них максимальной отдачи. Это должно работать на уровне рефлекса.

09.png

Недавно общался с женщиной, занимающей в банке топовую должность. Она говорит: «Филипп, уровень стресса на работе такой, что каждый день мне приходится пару раз спускаться в машину, чтобы посидеть и перевести дыхание. А недавно поворачиваю голову налево и вижу, что в соседнем автомобиле сидит коллега из нашего офиса».

Бесконечная изнуряющая гонка за результатом идет в большинстве компаний. Поэтому способность руководителя справляться со стрессом в условиях перегрузок — это must have. Но только ее недостаточно! Лидеры должны научиться создавать антистрессовый эффект для своей команды. Им нужно быть точкой спокойствия в центре циклона. Если тема для вас актуальна — почитайте книгу об эмоциональном лидерстве Дэниела Гоулмана или пройдите тест на определение ваших источников энергии в работе.

10.png

Сейчас происходит масштабное изменение природы власти в компании. Мы переходим от «власти над» (power under) к «власти с» (power with). В первом случае власть — способ доминирования и контроля. Я рассказываю тебе, что делать, отдаю приказы. И ты понимаешь, что я босс, а ты — ... Ситуация «власти с»: мы с тобой смотрим на стоящие задачи и вместе думаем, как оптимально распределить между нами право принятия решений, чтобы работа была выполнена.

На конференции в Венгрии Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», назвал ключевое условие для создания гибких и успешных организаций. Оно состоит в том, чтобы убедить самого большого тираннозавра в лесу отказаться от своей власти и наделить сотрудников реальным правом принимать решения. Основываясь на своей консалтинговой практике, могу сказать, что я с ним полностью согласен. Руководители, способные разумно делегировать полномочия, с легкостью справляются с управленческими вызовами, которые оказываются смертельными для их коллег, стремящихся все контролировать.

Мы на facebook

2017 © Finparty
Использование материалов Finparty.ru разрешено только при наличии активной ссылки на источник.
ООО «Информационное агентство Банки.ру».
Карта сайта
Карта тегов
Дизайн — «Липка и друзья», 2015