Татьяна Ведькалова: «HR-модель должна отвечать задачам бизнеса»

Директор по управлению персоналом банка «Уралсиб» — о гениальных эйчарщиках, местах, где водятся ценные IT-специалисты и выходе обновленной компании в свет.

Еще несколько лет назад к понятию «корпоративная культура» сотрудники «Уралсиба» относились довольно неоднозначно — в то время она представляла собой сложную конструкцию на стыке бизнеса и философии. Так что перед новой HR-командой стояла поистине грандиозная задача — сформировать в компании и другие смыслы, и рабочую атмосферу. Татьяна Ведькалова уверена: основное уже сделано, банк переведен на эффективные бизнес-рельсы и готов брать новые высоты.

— В одном из интервью вы говорили, что приняли решение работать в «Уралсибе» после личного разговора с его руководителями — Евгением Коганом и Константином Бобровым. Что послужило причиной сказать «да»?

— В процессе общения сразу стало понятно, что это люди бизнеса. Они абсолютно реально оценивали ситуацию, в которой банк находился на тот момент (в 2016 году — FP), ясно видели, куда следует идти. HR-рынок не такой большой, мы все общаемся, и, поверьте, я знаю, что далеко не все руководители компаний понимают, чего они хотят от своего HR. Часто, например, звучит пожелание: «Знаете, мне не важно, что именно вы будете делать. Я хочу закрыть за собой дверь, войти к вам через две недели и увидеть изменения». В «Уралсибе» все не так. Здесь у топ-менеджеров есть четкая стратегия, в которую вписано HR-подразделение. Кроме того, мы думаем с ними в одном направлении, хорошо понимаем друг друга — это всегда важно.

— Вы пришли в коллектив с очень мощной корпоративной культурой. С какими основными вызовами пришлось столкнуться при перестройке команды?

— Банку «Уралсиб» 30 лет, за это время он объединил под своим началом многие финансовые структуры. Здесь царил устоявшийся за годы менталитет, сложилась своя корпоративная культура, которая, к сожалению, не способствовала стабильной работе. Поэтому основной целью на тот момент было изменить поведение людей, завоевать их доверие, чтобы коллектив убедился: новые управленцы пришли в «Уралсиб» всерьез и надолго. Достаточно долго все жили в, так скажем, стабильной нестабильности. Перейти от инерции в состояние креативности, активности и эффективности людям было сложно. И я считаю, что мы с этой задачей успешно справились.

Константин Бобров, Евгений Абузов, Татьяна Ведькалова, Игорь Селезнев, Алексей Сазонов, Андрей Морозов

— Какие конкретно шаги предпринимали?

— Прежде всего мы выстроили систему внутренних коммуникаций. Изменения ― всегда большой стресс для людей, и в такие моменты все может погубить негативная информация, идущая как во внутреннюю, так и во внешнюю среду. Поэтому в первую очередь мы стали регулярно говорить сотрудникам, что именно мы делаем, зачем, каких результатов ожидаем и чего уже достигли. Во-вторых, мы вовлекли в происходящие изменения самых эффективных, амбициозных и талантливых — ввели финансовое поощрение персонала за результаты. Долгое время в банке его не существовало. К концу 2017 года создание системы мотивации было окончено: сначала для фронт-офисных подразделений, которые непосредственно зарабатывают деньги, потом для всех остальных. И это стало очень важным моментом с точки зрения завоевания доверия людей и удержания самых лучших. Все увидели: мы требуем достаточно высокую эффективность и готовы за нее честно платить.

— Как вы формировали команду?

— Было найдено, на мой взгляд, удачное решение для найма людей на управленческие позиции. Мы стали ориентироваться на специалистов, никогда не находившихся на той карьерной ступени, которую им предлагают. Я сама этому пример. Будучи в должности минус один от директора по персоналу, я решилась занять эту позицию в «Уралсибе». В банке было много подобных кадровых решений, и все они оказались удачными. Потому что повышение становится для человека вызовом, у него горят глаза, он доказывает себе и окружающим, что достоин полученной должности и может ее занимать.

Но здесь есть и вторая сторона медали. Сейчас наши ключевые сотрудники хорошо известны на рынке, поэтому приоритет сместился с их развития на удержание. Они вдруг стали всем нужны — такие талантливые и амбициозные. Санация банка идет успешно, с опережением графика, рынок это видит, и всем очень хочется получить наших профессионалов.

— Как в «Уралсибе» принимаются решения по ключевым вопросам, например о внедрении новых продуктов?

— У нас это никогда не делается только правлением, за закрытыми дверями. Если идет обсуждение того или иного проекта, то приглашаются все сотрудники, которые в нем активно участвуют. И даже на заседании рабочей группы, где присутствуют топ-менеджеры, у любого есть возможность высказать свое мнение.

— Сотрудники этой возможностью пользуются?

— Да, конечно. Инициатива у нас точно не наказуема. К примеру, в «Уралсибе» есть интересный инструмент, который работает с июля 2017 года, — «Лаборатория идей». Причем курирует его не HR, а стратеги. При численности штата более 9 тысяч человек с момента запуска проекта в нем в качестве авторов, экспертов и комментаторов идей поучаствовало около 1,3 тысячи сотрудников. Мы получаем от людей более 800 идей в год. Приходит масса предложений о том, как сделать наши процессы более эффективными, какие продукты для клиентов создать, как улучшить систему обслуживания и так далее. Все эти идеи оцениваются, лучшие из них внедряются. За два года существования проекта одобрено к реализации 347 идей, из них внедрено 172. Я считаю, что в современном мире, особенно с учетом тенденции укрупнения банков, все важнее становится слышать голос каждого сотрудника, стремиться к тому, чтобы он не потерялся в огромной структуре.

С командой: Сергей Тетенков, Татьяна Ведькалова, Айна Лукпанова, Наталья Куракина, Алиса Коробкова

— Были ли в банке традиции, которые новый менеджмент решил сохранить?

— Разумеется. Например, мы уделяем большое внимание детям сотрудников. Устраиваем для них всевозможные конкурсы, торжественно награждаем, стараемся, чтобы они были сопричастны работе мам и пап. На 1 сентября даем родителям первоклашек выходной день. Также у нас остались определенные льготы для персонала. Уже более десяти лет работает (и очень эффективно) корпоративный университет.

— Расскажите о нем поподробнее.

— Это структура внутри службы по работе с персоналом, которая призвана поддерживать высокий уровень квалификации сотрудников и бренд работодателя — как внутри банка, так и во внешней среде. Университет проводит различные тренинги, мероприятия — корпоративные, командообразующие, помогает в организации общебанковских конференций и стратегических сессий. Занимается оценкой, удержанием персонала и профессиональным коучингом. Он возглавляет направление внутренних коммуникаций, играет ведущую  роль во многих ключевых проектах «Уралсиба», за которые мы получаем награды профессионального сообщества. То есть сегодня это уже нечто большее, чем корпоративный университет. Кроме того, подразделение активно работает со студентами на всей территории присутствия банка — мы предлагаем программы практики и стажировок для неравнодушных и талантливых молодых людей.

— Наймете ли вы ценного специалиста, которому чужда ваша корпоративная культура?

— Если он необходим для проекта, имеющего определенные временные рамки, то можно пойти на компромисс. На долгосрочную перспективу от услуг таких людей лучше отказываться. Человек будет эффективно отрабатывать ваши инвестиции, только если находится в эмоционально комфортных для него условиях. Это касается корпоративной культуры в том числе. Не взаимодействуя с командой, он не сможет проявить все свои таланты и навыки.

— Какие вакансии в банке закрываются сложнее всего?

— Думаю, как и у многих, — позиции IT-специалистов.

— Как выходите из положения?

— Здесь важен гибкий, креативный подход. Айтишники всегда на вес золота, за них приходится переплачивать. Но таких сотрудников все равно «крадут», и они от тебя уходят на более интересный проект или привлекательный компенсационный пакет. Поэтому, являясь банком с достаточно большой сетью, мы закрываем свои потребности по некоторым специальностям за счет регионов. К примеру, достаточно большое IT-подразделение уже много лет находится у нас в Уфе. В 2017 году мы открыли центр IT-компетенций в Санкт-Петербурге. Ну и конечно, если мы остро нуждаемся в каком-то определенном специалисте, то в любом случае готовы его перекупать — нас рынок заставляет это делать.

— Но ведь при найме IT-специалистов не все упирается в деньги.

— Да, их, как правило, привлекают интересные задачи, а также определенная свобода от галстуков и офисных помещений. В большинстве своем они предпочитают среду, которую дают те же «Яндекс» и Google, банки для них — менее комфортное место. Но мы стараемся найти компромисс. С такими специалистами надо уметь работать, и это вызов для HR-службы.

— Чем, по-вашему, отличается хороший эйчарщик от гениального?

— Креативностью и проактивностью. Есть люди просто добросовестные, которые работают «по запросу» — им дали задание, они его выполнили, причем хорошо. Гениальный же эйчарщик умеет запрос предвосхищать. Он станет предлагать что-то новое, постоянно участвовать в жизни бизнеса, приносить «добавленную стоимость» своей вовлеченностью в принятие решений. Такой сотрудник всегда будет думать, какие шаги своевременны, действительно необходимы сейчас, что актуально и оправданно с точки зрения затрат. Его эффективность измеряется влиянием на общую прибыль компании.

— Мне кажется, сейчас вообще сильно поменялось отношение бизнеса к HR-подразделениям. Управленцы убедились, что сильная команда по управлению персоналом — это прибыль и конкурентное преимущество.

— На самом деле такая точка зрения присутствует далеко не везде, все сильно зависит от людей, которые стоят во главе компании. Мне посчастливилось работать в организациях, где эйчарщики были партнерами, «Уралсиб» — не исключение. Я вообще считаю, что современная структура HR-департамента — это мини-модель всего бизнеса. В нашем подразделении есть клиентские менеджеры, которые работают каждый со своим направлением. Существует центр экспертиз — он разрабатывает методологию управления и реализации проектов, предоставляет аналитические данные. Это создает ориентиры и помогает выстраивать стратегию управления персоналом и бизнесом. И есть бэк-офис, который, собственно, занимается кадровыми вопросами. Он по-прежнему необходим.

По моему мнению, задача службы по работе с персоналом «Уралсиба» — действовать проактивно и последовательно. Мы должны иметь высокую степень адаптивности и быстро менять HR-модель под бизнес-потребности банка.

Мы на facebook
Читайте нас в Яндекс Дзен

2019 © Finparty
Использование материалов Finparty.ru разрешено только при наличии активной ссылки на источник.
ООО «Информационное агентство Банки.ру».
Карта сайта
Карта тегов
Дизайн — «Липка и друзья», 2015